ДЕЛОВОЙ ЧЕЛОВЕК

Начнем с небольшой домашней легенды. Когда-то давно мать привела маленького Андрюшу Козицына к себе на работу, на Верхнепышемский медеплавильный комбинат. Любознательный ребенок неожиданно захотел узнать, кто здесь получает самую большую зарплату, и, выяснив, что это генеральный директор, пообещал стать именно им. Сейчас Андрей Анатольевич Козицын, генеральный директор того самого медеплавильного комбината, а заодно и ряда других примыкающих к нему предприятий, уверяет, что сам эту историю не помнит (мал еще был), но рассказам матери вполне доверяет.

Но между событием легендарным и сегодняшней реальностью были восемь классов средней школы, горно-металлургический техникум, служба в армии и двадцать лет работы на комбинате с окончанием "без отрыва от производства" вечернего отделения Уральского политехнического института. А еще, как известно, были перестройка, ускорение, демократизация и приватизация. И то, что Козицын уже сегодня стал Генеральным, во многом определилось именно этими всероссийскими обстоятельствами.
К моменту начала приватизации и акционирования комбината он был начальником отдела оборудования.
Мы помним еще, какие сюрпризы преподносила тогда наша безумная действительность. Жизнь стремительно менялась, и, не среагировав мгновенно на ее изменение, даже крупное предприятие могло рухнуть, обанкротиться, оказаться проданным за бесценок неизвестно кому. Все совершалось фантастически быстро. И хотя медеплавильный комбинат во времена, когда все сбывали цветные металлы за границу, наживая на этом огромные деньги, должен был стать золотым дном, он оказался на грани банкротства. Лично для меня, человека, не связанного с производством, с рынком цветных металлов, проблемами управления крупным комбинатом, это абсолютно противоестественно. И я спрашиваю Козицына: "Андрей Анатольевич, как такое могло случиться?"
- Мы все жили в советское время, все воспитывались, учились и работали в условиях плановой экономики, где распределялось все до последнего гвоздя. Ситуация изменилась настолько стремительно, что большинство руководителей просто не понимали, что происходит, и чем дольше был стаж их работы, тем сложнее оказывалось перестраиваться. А ситуация 93-94 годов была очень сложная. Помните, какая была инфляция? Кто умел строить финансовую политику предприятия в условиях такой инфляции? Кто знал, как учитывать курсовую разницу? У нас на комбинате трехмесячный цикл производства. Ты производишь продукт, сбываешь его за границу, получаешь валютную выручку, платишь конкретную сумму налога. Никто не учитывал, что в той инфляционной ситуации шло вымывание оборотных средств. Все, что комбинат зарабатывал, обесценивалось быстрее, чем удавалось эти деньги заработать. Тем более, что адекватно эти процессы не оценивались. Необходимо было спасать деньги от инфляции, выигрывать на курсовой разнице, а не проигрывать. Этого никто из тогдашнего руководства комбината делать не умел. Комбинат нес такие убытки, что реальным становился вопрос о банкротстве.
Пришлось переоценивать ценности. Все поняли, что дальше уже некуда - не потому, что делить нечего, а вопрос стоит "быть или не быть". Тогда и произошла у нас, как и везде в стране, смена поколений в руководстве.
Но прошла не только смена поколений. Как это делается у нас (совсем как в анекдоте о русском туристе, выпрыгнувшем без штанов из окна парижской мансарды) - в самый тяжелый момент началась приватизация. На комбинате сумели сорганизоваться люди, понимавшие, что через собственность можно многое сделать, в том числе и спасти предприятие. Они создали акционерное общество, куда вошли все работники комбината. Это акционерное общество и возглавил Андрей Козицын, избранный директором, сначала коммерческим, затем - генеральным. Перспективные предприятия у нас в стране обычно приватизировали в своих интересах люди из верхнего эшелона заводской власти: директор и его заместители. Если без посторонней помощи этого сделать не удавалось, привлекались крупные московские или не слишком крупные иностранные банки и фирмы. Затем, как правило, привлеченные хозяева выживали бывших руководителей, ставя на их место своих людей и окончательно прибирая к рукам все рычаги управления. Потом хозяева могли меняться еще и еще раз.
Среди акционеров комбината есть и московская структура. Но те самые местные акционеры, которые здесь живут и работают и которые привели в свое время Андрея Козицына к должности генерального директора, не сдали своих позиций. Существует, как говорит Андрей Анатольевич, "паритет отношений и взаимная заинтересованность". На этом во многом и стоит благополучие комбината. И поэтому та группа единомышленников, которая была у Козицына в 94-95 годах, но окончательно сложилась за последующие три года, управляет комбинатом и по сей день. Сегодня это единый коллектив, впитавший в себя людей и молодых, и пожилых, тех, кто занял руководящие должности при новом генеральном, и каждого пятого из тех, кто работал на таких должностях до 95-го года. Эта команда вытащила комбинат из пропасти приближавшегося банкротства, она же ведет теперь совсем недавно зарегистрированный холдинг, объединивший семь предприятий. Причем, все предприятия, входящие в холдинг, - градообразующие, так уж сложилось на Урале. Зато теперь собран под одним руководством полный производственный цикл, начиная с добычи руды и до производства медного кабеля.
Но есть вещи, требующие дополнительных объяснений. Не раз и не два уже между новыми хозяевами или управляющими заводов и трудовыми коллективами вспыхивал один и тот же конфликт: количество рабочих, нормальное для советского производства, оказывалось излишним. Хозяин, считающий каждую копейку, шел на сокращение числа работников. Коллектив вставал на дыбы. На градообразующем предприятии это был вопрос жизни и смерти - где искать работу, если никакой другой нет и быть не может? Как решает эти проблемы Козицын со своими семью градообразующими производствами?
- Я отдаю себе отчет в том, что за нашим забором человек с узкой специализаций металлурга никому не нужен. Конечно, все могли бы пойти сейчас в продавцы, но кто будет покупать? Поэтому, хотя абсолютно ясно, что сегодня примерно одна треть людей нам на производстве не нужна, мы таких сокращений не проводим. Уверяю вас, если я с градообразующего предприятия тысячи две людей отправлю за забор, лучше от этого никому (в том числе и предприятию) не станет. Средняя зарплата у нас четыре тысячи в месяц - это немало. Мы ее постоянно индексируем, с учетом уровня цен. А лишних людей мы держим осознанно: они нам еще пригодятся.
Другое дело, когда мы только начинали, в составе предприятия были подразделения, которые вообще никакого отношения к производству не имели: жилищно-коммунальный отдел, свинарники... Эти структуры мы, конечно, сократили, оставив у себя только те, что связаны со строительством, реконструкцией и социальной сферой. Всю инфраструктуру - детские сады, медицинские учреждения, дворец культуры - сохранили. Более того, сейчас к этому прибавились бассейн, спортклуб. Думаем в первую очередь даже не о взрослых, а о детях - им вообще деваться некуда.
И все это - организация производства, где самым сложным в моем понимании было изменить психологию людей. Ведь как когда-то было: необходимость умственных усилий заменяли мышечным трудом, зачем что делается, до конца никто не понимал. Человек получал какую-то зарплату и знал, что все остальное - не его ума дело. А когда в одночасье все обязанности и заботы свалились конкретно на него и тех, кто с ним рядом, когда оказалось, что никто никому ничего не должен, что нет профсоюза и теперь делай, как знаешь, многие в этой ситуации потерялись. И самое главное - не найдя выхода для себя, стали искать, кто им должен обеспечить хорошую жизнь. Это, конечно же, проще, чем в самом себе найти возможности жить в этой жизни достойно. Поэтому одним из самых тяжелых моментов было - сломать психологию потребительства. На это ушло, по крайней мере, три года.
А еще есть неуправляемая энергия коллектива. И если она действительно неуправляема, то может привести к самым печальным последствиям. Как бы хорошо ты ни руководил производством, без наведения элементарного порядка не получится ничего. И порядок этот должен быть во всем: у нас на территории растут цветы, есть газон, фонтан - человеку должно быть приятно находиться там, где он проводит большую часть своего времени. Это касается не только территории, но и всего, что внутри цехов, ведь то, чем мы занимаемся, - это жидкий металл, вредное производство. Надо начинать с порядка в деле, тогда будет и порядок в душе, порядок в мозгах, а потом приходит понимание того, что по-другому и не должно быть. Порядок дисциплинирует людей. И теперь у меня люди знают, зачем они ходят на работу, и не боятся, что завтра этой работы не будет. У них есть уверенность в завтрашнем дне, в том, что будет через год и через два.
Порядок Козицыну хотелось бы навести не только у себя на комбинате. Отсюда и идеи холдинга - все, что связано с рудной базой и с плавильными предприятиями, нужно обязательно собирать воедино, иначе слишком много сложностей с налогообложением. При нашем безумном законодательстве, выплачивая налоги с промежуточного продукта, можно оказаться банкротом. А еще он хочет, чтобы не менее трети его продукции поступало на внутренний рынок. Конечно, экспорт сейчас выгоднее, но если все будет уходить за рубеж, как это происходит последние 7-8 лет, то так называемого ломообразования на основе медных отходов у нас в стране не будет вообще. А Козицын собирается работать долго, и поэтому ему необходимо, чтобы эта треть производимого кабеля оставалась внутри России. Тогда и баланс цен будет нормальным, и комбинат окажется более жизнестойким при любых переменах, хоть курса рубля, хоть экспортной политики.
Но не медью единой жив Урал. И вот уже хозяйство Андрея Анатольевича берет под свою руку две старательские артели. Добыча золота в России - дело нерентабельное (и пусть все экономисты мировой истории перевернутся в своих гробах от такой сентенции - мы еще не то можем устроить), поэтому два старательских госпредприятия прошли через процедуру банкротства. Козицын выкупил основные фонды, и сегодня эти люди работают на комбинате на правах цеха. Правда, на двух приисках до банкротства работало 1200 человек, а сегодня лишь 600. И выработка положена как в негосударственных артелях, где все привязано к добываемому грамму ценного метала - за сезон приблизительно 800 граммов на человека. Если нет плана, не будет и зарплаты. И артели заработали, подтверждая извечную истину, что добыча золота убыточной быть не может. Вот, кстати, иллюстрация к козицынскому тезису о необходимости порядка. Плюс еще объективно изменилась ситуация в части цен на золото: кризис 17 августа резко изменил не только соотношение рубля и доллара, но и ситуацию в промышленности, причем в сторону улучшения.
В прошлом номере нашего журнала известный экономист Николай Петрович Шмелев утверждал, что российским производителям был бы выгоден доллар не по 25, а даже по 30 рублей. Сейчас генеральный директор медного холдинга Андрей Анатольевич Козицын, поддерживая это мнение, говорит, что если бы не кризис, то, может быть, в этом году у нас не было бы промышленности как таковой. За счет искусственно заниженного курса доллара к рублю вся валюта, получаемая при экспорте, изымалась, а количества рублей, которое по тому курсу получало предприятие, было недостаточно даже на производственные затраты. И вообще к государственной власти у Козицына достаточно претензий. Налоги такие, что вертеться можно, но ни производителю, ни государству это невыгодно. Будет выгоднее, если упростить структуру: вместо 80 надо сделать 20 налогов, при этом проще и считать, и контролировать. Есть цена реализации, есть объем реализации, и есть тот объем денег, который необходим для отчисления в бюджет - и в государственный, и в региональный, и в местный. И сделайте так, чтобы каждый отдавал то, что обязан. Если кто-то перестанет платить налоги, значит, на этом предприятии должен смениться собственник. Законодательная база должна давать возможность разбираться с неплательщиками не по 2-3 года. В развитых странах все делается очень быстро. Все четко расписано, в конкретные сроки. А сегодня система доходит до абсурда.
Нет, Козицын не против демократии, но считает, что до абсурда ситуацию тоже доводить не надо. Глупо всей страной с утра до вечера заниматься выборами, вместо того чтобы работать. Тем более глупо, если любые выборы подразумевают возможность полного изменения той ситуации, которая уже сложилась, включая перераспределение собственности. Вот руководителям и приходится тратить время не на производство, а на то, чтобы уладить отношения с новым руководством. А если ты не занимаешь властью, власть тобою займется. У власти должны стоять профессионалы, разбирающиеся в первую очередь в действующем законодательстве, а когда приходят люди с улицы и начинают писать законы, то мы имеем то, что имеем. Когда появятся профессионалы, независимые от коррупции, может быть, тогда что-то начнет меняться.
Вопрос, правда, еще в том, захотят ли профессионалы во власти работать, как работает у себя Козицын - шесть дней в неделю с утра до вечера. По воскресеньям - волейбол, чтобы хоть как-то разрядиться и поддерживать форму. Отпуск? Три-четыре раза в год на охоте - в субботу ранним утром выехал, поздним вечером вернулся. В командировки больше чем на 1-2 дня не ездит - такой порядок сам для себя завел. Поэтому жену и полуторагодовалую дочь видит почти каждый день, правда, в основном спящими. Утром уходит - они еще спят, вечером приходит - они уже спят. Зато по воскресеньям часов с шести вечера есть время пообщаться.
Но он оптимист. Если б с Чечней бы закончилась вся эта "дребедень", да выборы бы все прошли, можно работать. И есть всё, чтобы решить проблемы: врачей, учителей, бюджетников, пенсионеров. И жить нормально.
Мы начали с легенды, легендой и закончим. "Нашу-то Полевую, сказывают, казна строила... Ну, казна, известно... Народу нагнали, завод установили, немцев каких-то понавезли, а не пошло дело", - писал Павел Бажов об этих самых местах. По его мнению, то, чего не смогла сделать казна, сделал купец Турчанинов, ставший хозяином рудников и заводов. В наше время такой шанс выпал Андрею Козицыну.