Валентин Иванович Зверев родился в Шатурском районе. Закончил химический техникум по специальности химик-технолог. После службы в армии пришел работать на Шатурский мебельный комбинат, откуда был направлен на учебу в Лесотехнический институт. Получил специальность инженера-электромеханика по автоматизации химико-технологических процессов. Работал в конструкторском бюро комбината, старшим мастером, заместителем начальника цеха, и, наконец, начальником цеха. С 1982 г. по настоящее время является генеральным директором мебельной компании "Шатура".
В.И. Зверев является президентом Ассоциации мебельных и деревообрабатывающих предприятий России, членом Совета директоров Европейской мебельной Ассоциации. В 2000 г. был удостоен Национальной премии Петра Великого "За эффективное управление и обеспечение стабильных финансово-экономических показателей предприятия". С октября 2000 года является председателем Шатурского отделения "СОЮЗА ПРАВЫХ СИЛ".

Что это такое - быть директором крупнейшего предприятия мебельной промышленности России? Что это для меня значит? Прежде всего - ответственность. Ответственность за судьбы сотрудников компании, которые поверили мне в 92 году и верили все эти годы, как бы трудно нам не было. Ответственность за судьбу района, в котором работает наша компания - на сегодняшний мебельная компания является основным поставщиком средств в местный бюджет. Ответственность за судьбу мебельной отрасли в России - сейчас мы впереди, и многие предприятия вольно или невольно копируют наш опыт. А нам некого копировать, перед нами чистое поле, и нет опыта, на который можно было бы опереться. Мы сами выбираем себе дорогу, и велика опасность ошибки, и цена этой ошибки тоже велика.
Я часто сталкиваюсь с удивленно-завистливыми высказываниями, мол, хорошо живете, вам, наверно, просто повезло. Наше теперешнее благополучное положение - это плод долгой, каторжной работы. "Шатура" прошла большой путь от ничем не выделявшегося из общей массы социалистического предприятия, штамповавшего стандартную мебель для стандартных квартир, до положения крупной компании, успешно вписавшейся в новую систему экономических отношений, определяющей погоду на российском мебельном рынке, имеющей свой собственный легко узнаваемый стиль, который все чаще пытаются копировать другие мебельные предприятия России.
А начиналось все в 61 году, когда была выпущена первая партия платяных шкафов в одном из действующих цехов мебельной фабрики Ns2. Проектная мощность предприятия по выпуску товарной продукции составляла 21,13 млн. руб., в том числе по основному виду продукции - мебели -18,5 млн. руб. Цель открытия фабрики - обставить растущие как грибы малогабаритные "хрущевки" такой же малогабаритной и непритязательной мебелью.
Помните те времена? По 15 лет мы гнали стенки, спальни, как солдатские шинели, без единого изменения. И ничего, все шло на ура, особенно с началом 90-x, когда высокая инфляция заставляла людей вкладывать деньги в товары длительного пользования. Чтобы прибрести незамысловатые стенки с романтическим названием "Стелла" и слегка перекошенными дверцами, надо было не один день провести у дверей мебельных магазинов в толпе таких же страждущих.
Директором компании (тогда еще Шатурского мебельного комбината) я стал в 1982 году. А в 1987-м произошло событие, которое во многом предопределило дальнейшее развитие событий: я был направлен на учебу в коммерческую школу Академии народного хозяйства при Совмине СССР.
До сих пор благодарен академику Авелу Гезевичу Аганбегяну. Как студентам-первокурсникам, он растолковывал нам, директорам социалистических предприятий, что такое рынок и как по рыночному работать. Я до сих пор удивляюсь, что в то время все было так грамотно преподнесено. Это помогло понять рынок, поэтому и на приватизацию мы шли осмысленно. Правда, когда в 1992 году мы акционировались, я четко осознавал, что с нашими знаниями и той практикой, которую мы имели, предприятию не выжить. Нужны были новые знания, и мы начали их искать.
Стало очевидным, что необходимо провести полную реструктуризацию предприятия, чтобы наша продукция была конкурентоспособной в ситуации, когда рынок наполнен высококачественной импортной мебелью. Несмотря на свой солидный к тому времени возраст и опыт работы, мы не побоялись вновь "сесть за парту". Было решено не изобретать заново велосипед, а использовать опыт других стран.
За первый консалтинг мы заплатили датской фирме "Ра" 42 тысячи долларов. В результате появилось некое представление о месте комбината на рынке, недостатках управления. Но это был самый общий взгляд, а что и, главное, как все сделать, было неясно. Но это лишь усугубило понимание ситуации. И мы решили попробовать принять участие в конкурсе, организованном Российским центром приватизируемых предприятий, желающих получить помощь ЕС по проекту TACIS.
Кстати, из мебельщиков в конкурсе участвовали мы одни. Тогда ведь все рвались получать бесплатные деньги под оборудование, технологии. А то, что знания гораздо важнее любого оборудования - об этом мало кто думал. Вот и получался косметический ремонт старого здания - снаружи новая штукатурка, а внутри труха. Да и у нас многие сомневались в целесообразности реорганизации. Не забывайте, это был 93 год. Рентабельность превышала 200 %, мебель просто с руками отрывали. Зачем что-то менять, когда и так все хорошо? Но я ясно понимал - так долго продолжаться не может.
Конкурс мы выиграли и попали в шестерку предприятий, которым были оказаны консультационные услуги за счет ЕС. Целый год у нас работали специалисты американской фирмы McKinsey&Co, которые предложили нам единственно возможный план выхода из кризиса - полную реорганизацию предприятия. Вот когда мы поняли, что идеи дороже станков и прямых инвестиций. "МакКинзи" предложила полностью реорганизовать предприятие сверху донизу: внедрить новые формы маркетинга, западную систему бухгалтерского учета, изменить структуру управления производством, разработать новый ассортимент продукции. Этому плану мы следуем до сих пор.
И тут грянули тяжелые времена. Границы открылись, в страну ринулись западные производители со своими предложениями. Это было начало конца. Увидев европейскую мебель, мы готовы были провалиться сквозь землю со стыда за своих детищ. Начался резкий спад продаж. Необходимость срочной и кардинальной реструктуризации стала очевидной.
Но это теперь так легко говорить - началась реструктуризация. А тогда...
Еще в 1993 году западные консультанты с цифрами в руках доказали недопустимую роскошь держать на производстве избыток работников. Тогда в цехах и отделах комбината числились почти 4 тысячи человек (Для сравнения: сейчас - около 2600). В среднем выработка на одного работающего составляла 12 тысяч долларов в год - слезы по сравнению с выработкой мебельщиков даже из стран третьего мира. "Сокращайте численность работающих", настоятельно рекомендовали консультанты. Легко сказать! Выставить за ворота предприятия людей, для которых оно стало вторым домом, - значит резать по живому. Каждый бывший работник компании - живой укор. Где можно, мы использовали "естественную убыль". Люди женятся, переезжают на новое место жительства, умирают, получают инвалидность, выходят на пенсию... Урезали "социалку", передали многие объекты в муниципальную собственность.
Но себестоимость - это не только излишний штат, низкая производительность и социалка. Мы подсчитали, что для увеличения прибыли на 5 процентов при 15-процентной рентабельности производства надо снизить на 6 процентов затраты. Как это сделали? Вот маленький пример. Раньше 20 процентов затрат давало потребление тепло- и электроэнергии. Поставили на трубе, идущей от ГРЭС, счетчик не перед развилкой в город, а после нее, и выяснили, что 30 процентов тепла уходило на сторону. Консультанты от энергоаудита (еще одна западная программа) посоветовали поставить на паровое оборудование конденсатоотводчики. Удовольствие дорогое, но быстро окупаемое. Ввели поцеховой электронный учет потребления электроэнергии. Говорят, первыми в России. Энергоемкое производство перевели на работу во вторую смену - вечером и ночью электроэнергия дешевле. Эти и другие мероприятия позволили управлять себестоимостью, планомерно добиваться ее снижения.
Самое ценное, что мы вынесли на том этапе из консультаций "МакКинзи" - для выживания в условиях жесткой конкурентной борьбы любому предприятию необходимо четко определить свою главную стратегическую цель. На совете директоров было принято решение: надо делать то, что можно сделать лучше других. А именно: производить и продавать высококачественную корпусную бытовую мебель для недорогой и среднеценовой ниши отечественного рынка, и второе - выпускать высококачественные рулонные облицовочные пленки и мебельные детали по ценам ниже конкурентов, как для собственного производства, так и на продажу.
Сформулировав эту цель, мы сделали еще один вывод: нам не хватает специальных знаний в области мебельного производства. Мы подали заявку на участие в еще одной программе Европейского Союза - по оказанию помощи в реорганизации деревообрабатывающих предприятий. Хотя ТАСИС и не позволяет одной компании участвовать в двух программах, для нас было сделано исключение.
На этот раз на комбинате около года проработала итальянская консалтинговая группа "КАСТ", которая оказала неоценимую помощь по маркетингу и продажам, а также в поиске зарубежных партнеров. Одним из них стала итальянская фирма "Сан-Джорджио", с которой мы организовали совместное предприятие по производству шпона и фанеры. Не удивительно, что и в другом совместном проекте нашим партнером стала опять же итальянская фирма "Сан-Джакомо". С ней мы выпускаем и продаем кухонную мебель.
1995 - 1996 годы для нас были самыми тяжелыми. 1996 год мы закончили с убытками. Но именно тогда созрело понимание: сейчас мы сделали шаг назад, чтобы вырваться вперед. Этот шаг назад был необходим для того, чтобы проанализировать работу всех производственных подразделений комбината с точки зрения соответствия главной стратегической цели. В 96-м был выполнен большой объем мероприятий по реструктуризации предприятия. Производство не могло быстро освоить все изменения - на это требовалось время, наработка практических навыков и т.д.
Тогда мы наконец-то поняли, что сегодня главная наша задача - не произвести, а продать. А для этого нужно постоянно следить за рынком сбыта, за изменениями в развитии дизайна в области мебели, за вкусовыми пристрастиями наших клиентов, их покупательской способностью. То есть делать все то, чем мы никогда не занимались, работая на поток. Несмотря на все трудности, удалось достичь самой большой победы -практически полностью сменить ассортимент продукции. На смену стенке "Авангард", выпускавшейся без существенных изменений более 10 лет, освоено производство 12 различных видов стенок. Мы приступили к выпуску новых разновидностей спален, освоили новый набор офисной мебели, начали производство новой для предприятия мебели - для прихожей и детской комнаты.
Конечно, было много трудностей, неувязок, ошибок, но главная задача выполнена - освоено производство мебели, пользующейся покупательским спросом. Этого удалось достичь, в первую очередь, за счет нового подхода к конструированию мебели - внедрения модуля. "Модульный принцип" позволяет покупателю компоновать мебель по своему вкусу и возможностям, меняя соотношение размеров, дизайн и т.д. Повысило привлекательность и применение новых текстур: под грушу, розовую березу, итальянский орех, старый дуб, а также использование итальянских фасадов.
Старая структура сбыта продукции в новых условиях уже не работала. От старого отдела сбыта пришлось отказаться полностью, вместо него мы создали коммерческую службу, занимающуюся маркетингом и продажами.
Еще одно достижение 96-го - глубокая перестройка мебельного производства. Все цеха были объединены в единое подразделение. Производство полностью переведено на работу большими партиями. Мы достаточно быстро поняли, что невозможно производить хорошую, качественную, современную мебель на устаревшем оборудовании: оно попросту не соответствует технологическим требованиям современного мебельного производства. Как результат, мы активно занялись реконструкцией своего производства. В основу реконструкции был положен принцип технологической специализации, где каждый участок производства выполняет свою конкретную технологическую операцию, доводя ее до совершенства. Мы ввели в эксплуатацию цех по производству спальных наборов, многочисленное технологическое импортное оборудование, участок отделок полиэфирными лаками, склад готовой продукции, с которого начнется отгрузка мебели в автомобильный транспорт...
Следующая проблема, к решению которой мы подошли в то время - управление финансовыми потоками. Теперь у нас прозрачное предприятие. Мы составляем бюджет не только на год, но и на каждый квартал, на каждый месяц. Научились планировать расходы, знаем, какая будет прибыль и какие налоги, где находятся оборотные средства и т.д. То есть, наблюдаем динамику каждой строчки своего бюджета. В своей работе мы используем две формы бухгалтерского учета: российскую и западную, что очень помогает при планировании. Прозрачности предприятия в немалой степени поспособствовала и система электронной обработки данных, которая начала закладываться в то время. Были автоматизированы все основные блоки - склад, отдел продаж, частично производство, финансовая и кадровая службы.
Рассказывать о реструктуризации, об усилиях, затраченных на ее проведение, можно бесконечно. А главное - с осени 1997 г. у нас начался подъем, который длится до сих пор.
Что такое МК "Шатура" сегодня? Это объем продаж компании 74,6 млн. долларов. Это 6-ое место среди крупнейших предприятий всех отраслей промышленности Московской области по объему реализации готовой продукции. Это около 11% российского мебельного рынка. Это средняя заработная плата рядовых сотрудников в размере почти 6 тысяч рублей. В декабре 2000 года мебельная компания "Шатура" одержала победу в ежегодном всероссийском конкурсе "Лучшие российские предприятия" в номинациях "За наиболее высокую финансовую эффективность" и "За наиболее эффективное управление персоналом".
Конечно, есть у нас и свои проблемы. И самая большая из них сегодня - внешняя, проблема взаимоотношения бизнеса и окружающего мира, в частности, властно-силовых структур. Как это ни странно, не все еще понимают то, что мы уже лет 8 живем в совершенно другом мире, и старая система отношений уже изжила себя. У рынка совершенно другие законы. Это, может быть, самая большая проблема государственных органов управления - они хотят жить как раньше. На этом пути неизбежны трудности. Но если пытаться их избежать, в конце концов ситуация загонит тебя в угол, из которого выхода нет. Яркий тому пример - ситуация в Приморье.
Только надо четко понимать, ради чего ты идешь на определенные потери. Маленький пример из прошлого МК "Шатура". Я уже рассказывал, как мы в свое время избавлялись от социалки? Мы сознательно пошли на сокращение численности работающих, на передачу большинства объектов социальной сферы на баланс местной власти: 15 жилых 100-квартирных домов, трех детских комбинатов, дворца спорта. Местная власть, как ей и положено, упиралась. А уже в 1996 году мы выплатили в местный бюджет налогов на 8 миллиардов неденоминированных рублей. А еще через год - внесли в казну района, в различные небюджетные фонды уже 28 миллиардов рублей. Значит был смысл разгрузить баланс предприятия от непроизводительных затрат - без ноши "социалки" мы быстрее набрали обороты в производственной сфере.
Очень хочется пожить в нормальном правовом государстве. Сейчас ни конкретный человек, ни бизнес-структура не имеет достаточной правовой защищенности. А без этого трудно убедить вкладывать деньги в развитие экономики, в производство. Это же касается и правовых актов на местном уровне. Как можно нормально работать, когда знаешь, что ты ничем не защищен от произвола, что в любой момент твое дело может из-за этого произвола просто рухнуть?!
К сожалению, практика подтверждает мои слова. В марте 2000 года на совместное предприятие "ПРС-Презотторино-Шатура", которое мы создали с итальянцами в период перестройки предприятия, в рамках сфабрикованного уголовного дела был осуществлен налет (по-другому не скажешь!) налоговой полиции, "маски-шоу" по полной программе. Была изъята документация СП. Уголовное дело было закрыто за отсутствием состава преступления (спустя почти 10 месяцев!), но свою роль сыграло.
Сотрудникам предприятия была нанесена тяжелейшая психологическая травма; непоправимый ущерб был причинен репутации СП. Итальянец Марко Каванья, которого 4 часа держали чуть ли не под дулами автоматов, отказался от должности генерального директора. Нормальная работа СП долгое время была фактически парализована из-за отсутствия документов. Потеряв доверие к бизнесу в России, итальянская сторона вышла из состава учредителей.
А причины этого налета были весьма банальны - демонстрация силы и оказание психологического давления на работников предприятия накануне выборов главы района. О каком привлечении инвестиций, нормальном развитии бизнеса может идти речь в таких условиях?!
Очень хотелось бы, чтобы все и всегда помнили - закон, он один для всех. И его надо соблюдать одинаково по отношению ко всем. И условия для развития бизнеса для всех должны быть одинаковые, для частного предпринимателя, торгующего на рынке, и крупнейшего мебельного предприятия России.
Нам некогда заниматься политическими игрищами. Нам надо работать. И мы работаем. В сентябре 2000 года ввели в эксплуатацию новейшую линию Vemhoner по производству ламинированной (облицованной) древесностружечной плиты. Проектная мощность нового оборудования составляет более 6,5 млн. кв. м. ламинированной древесностружечной плиты различной текстуры, общая стоимость проекта - 3 млн. долларов США. В ноябре 2000 года подписали контракт с немецкой фирмой Siempelkamp на поставку новейшего оборудования для производства ДСП, что позволит предприятию выпускать около 150 тыс. кубических метров высококачественной ДСП; общая расчетная стоимость проекта составляет около 9,5 млн. долларов США. Продолжаем непрерывные работы по обновлению ассортимента выпускаемой продукции, совершенствованию системы управления, развитию сети сбыта.
Честно говоря, я боюсь ситуаций, когда все хорошо. В это время есть большой соблазн "надуть щеки", опустить руки и предаться почиванию на лаврах. А рынок этого не терпит.